鉴于中银保险公司战略转型的不断深入，根据公司当前发展现状，结合总公司本次组织架构和人力资源改革的实际情况，笔者认为，中银保险要创造性的贯彻落实好总行的发展战略，在行业内打造与众不同的、产品领先、运营高效和客户亲密的真正的银行保险公司，首先，必须要解决好关涉中银保险能否持续健康科学发展的九个方面的问题，即公司战略转型、员工培训、部门建设、产品开发、市场调研、业务结构、基层公司建设、盈利模式、细节流程和节点管理以及权限审批规范标准等。

    一、在全员中必须着力形成准确领会、贯彻落实总行、总公司战略思想、意识和行动的全局性

    持续在员工中宣导和推动总行、总公司实施战略转型的精神，进一步大力推动银行保险业务向纵深发展，要把员工思想、行动真正引领到总行关于中银保险是中国银行的产品线和产品部门的定位上来，引领到紧紧依靠中国银行的网点优势、渠道优势和人员优势，大力发展有效益的银保业务这一发展战略上来，引领到中银保险为中国银行提供多元化金融服务上来，引领到总公司“银行保险要有明显突破、主要效益指标要有明显改善、管理水平要有明显提高”的目标上来。只有这样，才能充分发挥银行网络、人员和客户基础的优势，增强公司竞争能力和盈利能力，加强银保机制与业务的改革创新，坚持银保发展模式，才能努力走出一条有别于社会上一般保险公司主要依靠铺摊子、增人员来扩规模的路子，切实推动银保“统一品牌、统一客户、统一渠道”等项工作。

    二、必须强化对全辖各级机构班子成员的集训和教育

    既要立足当前又要狠抓长远。培训是今天的生产力，教育是明天的生产力，企业最终好的人才还是要我们中银保险自己来培养，尤其是我们的核心层干部，必须对我们的中银文化和价值观有高度的认同。培训他们认同中国银行和中银保险公司的企业文化，树立与公司企业文化相同的价值观和价值取向，前瞻掌握中银保险的战略发展意图，并及时传导到全司每位员工。培养他们具有良好的职业操守和价值观，在工作中表现出良好的职业道德，并具有良好的金融职业行为习惯，讲究协作配合，科学发展；培训他们正确掌握保险行业各类监管要求和劳动审计、税务等监管部门的法律法规政策，在事关分公司的发展方向和公司的重大原则和核心利益问题上保持良好的政治鉴别力和敏锐性，政治立场坚定，并能及时掌握各种宏观经济动态和国家的政策等重要资讯。主要培训内容：

    （一）进行经营管理意识、效益意识、合规意识、执行意识、核算意识、节约意识、责任意识、创新意识、协作意识和全局意识的培训。思想观念具有巨大的经济价值，思想观念真正转变了，公司的战略转型才能产生效果，才能很好地解决当前问题和避免衍生后续可能出现的不确定问题，多发“信号弹”和预警，避免“马后炮”和跑偏，有效规避各种经营风险。

    （二）开展高级职业经理人岗位系列培训。培训内容：包括世界成功职业经理人培训大师余世维的系列讲座等，比如《执行力》、《领导商数》、《职业经理人常犯的11个错误》，还有北京光华管理课程田娜主讲的《海尔模式》等等，其中，《海尔模式》对中银保险如何为中行提供标准规范和技术服务支持，具有重大的借鉴作用，非常贴近中银保险的实际。

    （三）进行法律法规、行业政策、监管政策、授权管理、保险应知必会知识、工作流程、银保联动等基础性、强相关工作知识培训，培养他们的专业能力和风险管理能力。

    （四）在系统内开展优才评选工作，进行必要的人才储备。努力培养三个层面的不可或缺人才：即高层，属于眼光、理念型的第一流人才，专门研究公司发展战略方面的问题；中层，属于执行力、领悟力的第二流人才，专门研究战略和战术如何结合，制定企业标准规范、规章制度、办法等方面的问题；基层，属于知识、技能型第三流人才，专门研究战术层面的具体操作实务和管理细节方面的问题。这三个层面的人才解决好了，才能保证企业良性运营，才不会出现人才断层和管理漏洞。

    （五）大力促成中行和总公司双方干部交流和互训机制，夯实好与中行进行“五个一体化”、无缝链接和实现紧密合作的基础。

    三、加强总公司部门建设，切实提升服务质量和工作效率

    总公司机关各部门应定位于两大主要职能：一个是公关，一个是服务。营销成功一个总（行）部，这个总部的国内外各级机构的一揽子业务就会成为中银保险国内外各级机构的业务机会，中银保险各分支机构均会收益。总公司机关各部门的主要职责应是更多地帮助基层出主意、想办法、搞协调、做决策。深入基层，锻造务实作风，经常视导，强化指导，检查监督，为总裁室当好参谋助手；及时准确地掌握公司各方面工作主流和动态，及时向领导层反馈重要资讯，注重调研分析，并提出有价值的处理意见和建议，推动总分公司上情下达、下情上报，上下通达；从公司主要矛盾和矛盾的主要方面入手，提升发现问题、分析问题和解决问题的能力，提升服务于基层、服务于客户的能力；努力帮助基层公司和展业部门解决好中银保险的保费从哪里来，保单往哪里销，保险人往哪里去，利润从何形成等经营管理上的大问题，推动公司各项决策和政策的落实。

    四、尽快建立起银保特色的企业赢利模式

    赢利模式是指保险企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以赢利的商务结构及其与之对应的业务结构。商务结构直接反映企业资源配置的效益；业务结构反映的是企业资源配置的效率。为此，中银保险一开始组建，尤其是二三四级机构组建初期就要首先解决好下面两个重要问题：

    （一）在商务结构上，一定要走哑铃型发展之路，即两头大中间小，银保特色产品研发队伍和银保销售队伍要大，管理队伍要小。要鼓励和引进一专多能复合型不可或缺的管理人才，提倡一人兼多岗，工作干不过来保持忙碌是件好事。井无压力不出油，人无压力不进步，应学会享受压力。我们的工作一定要大力提倡“三效”，即效益、效率和效果，坚决反对“三效”，即低效、无效和负效。公司经营成果的主要影响因素除了理赔支出外，人力成本就是公司最大的成本了，要用好用活中行的政策，要借风增力，借势经营，同时要用好的严进宽出机制进行优胜劣汰，精英做精品。一定要按照总行肖刚董事长指出的“走出一条有别于社会上一般保险公司主要依靠铺摊子、增人员来扩规模的路子，充分利用中银集团内的人员、网络等资源”，不能盲目引进市场团队，不准盲目与其它主体追杀市场，在人员引进上，宁缺毋滥。

    （二）在业务结构上，一定要强力拓展核心业务---银保特色产品等授信的一揽子规模业务；大力发展增长业务—银行转介绍、目标业务等；积极培育种子业务—银行卡等格式化分散业务，这三种业务是分别解决我们中银保险今天、明天和后天利润从何而来的问题，是贯彻总行关于中银保险战略转型，满足客户多元化的需要。三种业务中，核心业务是保基础创大利的集中性业务，必须主打，强力拓展。实现主打险种、主要销售渠道和主要代办机构的有机融合，增长业务和种子业务是分散性业务，是创公司品牌的业务，这部分业务，必要时利润持平就可以，增长业务和种子业务发展好了又会成为核心业务，周而复始形成良性循环，企业就会持续发展、科学发展和卓越发展。

    四、强力推进和拓展银保特色产品，保证银保战略落到实处

    切实满足银保战略转型需要，满足银保业务需要。目前，银保特色产品远远满足不了银保业务大发展，满足不了提高中行渠道业务占比的需要，应下大力气研究中行和银保市场的需求。中银保险应更多的要给中国银行“保险”。我们既然定位于银行保险公司，就要详细研究中国银行的需求，只有着力学习中行业务，才能熟悉中行业务，才能真正了解中行需求，继而根据需求主动研发中银保险产品。只有这样，才能切实推动总行提出的银保“统一品牌、统一客户、统一渠道”的要求达成。要提高中行渠道占比，中银保险产品必须跟上，变被动为主动。这样，银保特色之路才能宽广顺畅。中银保险才能真正解决中行的需要。

    六、下大力气拓展银保市场

    总公司组织架构和人力资源改革已经基本完成，我认为很符合基层和实际需要，在现有组织架构的基础上，还应成立产品开发部、银保政研室，把主要精力、人力、财力和物力用于研究市场、研究品种、研究客户和专业服务上，使中银保险全体员工围着银保市场转，跟着银保市场变，向着银保市场看，这是按照经济规律办事的一条重要原则。要稳住大户，抓住小户，盯住散户，开辟新户，最大限度获取优质客户资源，把中银保险打造成真正的银行保险公司，培育卓越企业拥有的核心竞争优势。

    七、抓紧制定和完善各部门工作、协作、基层工作请示的细节流程、节点管理、权限审批规范标准工作

    岗位说明书是中银保险规范人力资源管理，对员工规范引进和科学考核的一个非常重要的标志性的文件。总公司已制定了各级机构岗位说明书，非常规范，但总公司本部个别部门、各部门之间的相互联系、基层请示工作的细节流程、工作节点、权限管理等细节方面不同程度出现了互不衔接的现象，职责和工作分工不够清晰，个别工作领域出现了管理空白，诸多实际工作处于盲区状态。尤其是基层请示的工作，无从下手，这样，对员工实际考核内容来说，也不同程度的缺失。员工不会重视您要求重视的工作，但他会特别重视你对他的考核，有了细节流程、节点管理、权限审批规范标准，考核就会规范合理。有了这些，各级机构在员工招录、考核和任用方面会都有所遵循，继而制定出本单位、本部门、本岗位员工具体岗位职责描述、招录和考核细则，通过这样一个标准制度、流程、权限审批、管理规范标准的制定和实施，公司在管理上，整体工作水平就会大幅度提升。

    八、着力加强基层公司建设，增强其发展活力

    基层公司是我们中银保险公司创造价值链的最前端，管理的最末端，是我们发展的根基。基层公司是“根”,机关是“梢”，“根”要是烂了，“梢”再好也不顶用。“根”要好，就不怕“梢”不好。 “根”是好的，会再生出“梢”。选好用好基层一把手、打造一流展业团队至关重要。要多深入基层进行宣导和检查，警钟长鸣，防患于未然。要求基层公司主要领导多学习，不能光低头拉车不抬头看路，要增强其政治敏锐性和领悟力，要用理论指导实践，要把各种资源向展业一线和基层公司倾斜，增强其发展后劲和活力。

    九、科学改善业务结构

    业务结构调整一定要着眼和服从于效益，在加大优质银保业务比重和非车险优质业务的同时，尤其是有效益的车险业务，也要大力发展。我不认为车险是一个不赚钱的险种。中银保险不能忽略车险这个大市场，不能违背市场规律。险种结构的调整也好，业务结构的调整也罢，效益险种上规模，规模险种上效益是保险业务永恒的追求。一切结构调整都应本着三个有利于：有利于提高效益，有利于效益险种上规模，有利于公司持续、稳定、健康发展。不应设置明确的比例。我们公司发展成多大规模，设置多少部门，铺设多少机构，配置多少人员，厘定多少薪酬等等，一切都应由市场说了算。车险是一个巨大的市场，我们思考问题时不能背离这个经济发展规律和客观现实，要适应这个巨大的市场，主动应对。2009年，总公司搞了一个《车险VIP手册》，针对中国银行客户的，我感到就很好，不要怕市场有不良反应，《车险VIP手册》中，有些承诺，有的分公司说实现不了，我想，实现不了，不是因为手册不好，而是我们有的资源还没有匹配上来，比如我们的产品体系、服务体系、专业能力等还没有完全建立和培养起来。我在读全日制经济学硕士时，是专门研究市场经济方向的，没有差异不叫市场经济，即使有不良反应也属正常，我们毕竟是银行保险公司吗。车险有无效益，我认为主要还是一个经营的问题，怎么经营，怎么管理，确有其经营哲学和管理智慧在其中。2005年，人保财险黑龙江省分公司开展五年经营回头看分析时，阿城支公司是全省68家公司中，连续5年盈利的仅有的2家支公司之一，受到省公司表彰。这期间，我正在阿城分管车险工作，车险连续7年赢利，我带领的人保三个公司连年盈利，年年提前完成全年任务，连续四年全哈尔滨市车险结案率第一，未决件数全市最少，应收保费为零，车险手续费一直不超过8%（当时市场手续费最高时34%）。

    我们应很好地研究一下车险的利润点、利润源、利润屏障究竟在哪里？方向对头，事半功倍。

    上述九个方面的问题解决好了，中银保险在中国银行的正确领导下，一定大有希望，一定会向着打造产品领先、运营高效和客户亲密的企业核心竞争优势的趋势良性发展，他就会像一艘远航的巨轮向着银保特色之路的宽广海域和既定目标奋勇向前！真正成为一个银行保险公司的领跑者，也会给中国银行增添美誉度和社会影响力。

                                       撰 稿 人：中银保险辽宁分公司综合管理部：罗贵杰

                                       联系方式：024-22566228 13840077966

                                       2010年1月15日