和我们新公司一样，“非车险核保人”这样一个崭新的身份，我体会着一个新生儿快速而艰难的成长过程。这一年多的时间里，我深刻感觉到自己正在不断地成长和成熟，并且对自己的未来有着越来越清晰的认知。

    值此公司开展“献言献策”活动之际，我想结合自己的工作以及自身体会，向领导简单汇报一下自己对本职工作的一些计划打算，以及对公司未来的憧憬理想——

    我们的公司是一个团结和气的集体，无论员工素养或是工作氛围，我相信在业界都是能令我们自豪的。但是，作为一个新成立且急需发展的公司，我们虽然有总公司的各项方针政策做指引，但是我觉得始终缺少很多属于“云南分公司”自己的规章制度，用以规范行为。

    “不以规矩，无以成方圆。”

    首先，应严格执行相关规章制度，并进行考核通报。作为一个金融企业，虽然我们有不少业务员在进入公司之前根本不知道什么是保险，即便如此，我认为我们应该至少从衣着举止上让人觉得我们“专业、规范”，这样才能给客户以信赖感，何况我们还是中银集团的一份子。一年以来，我们虽然在晨会中时常听到关于“着装”、“作息时间”等等的要求，但是执行的情况可以说是很糟糕的。我相信“重典治乱”，我觉得我们应当尽快以书面文件的形式，明确制定出关于内勤后线人员、外勤业务员的考勤制度和职场行为规范，长久的执行下去，而不是“说说而已”。

    其次，无论是业务上或是职业行为规范方面，我们应当“赏罚分明”：不以对公司的贡献大小为标准，而是以是否违反公司业务、职场管理条例为原则，所有员工一视同仁。我们现在的业务环境也好，公司职场规范也罢，都是非常宽松的，同事们在其中工作压力可能没有那么大，工作的心情当然也会很好，但是，久而久之，不知道领导们是否已经发现不少同事工作热情已经渐渐降低，行为开始松散了呢？对于我们这样一个亟待发展的新公司而言，我觉得是一个很危险的信号！

    再来，作为一个非车险核保人，这一年来，在领导的指引下，在同事们的帮助下，我自觉在不断成长，在这过程中，我有很多关于我们非车险业务发展的想法，想借此机会向领导们汇报。

    一、分公司缺少行之有效的非车险业务管理规范。分公司现有的非车险政策性文件仅仅是总公司各条线部门下发的年度承保指引，我认为仅能作为最低业务规范，还不足以成为分公司非车险业务发展的指导性文件。我认为非车险部应当独立的、联系分公司非车险业务发展的实际情况，尽快完成分公司非车险业务的管理规范。并且，管理规范内容应当包括现有条款、产品以及对应费率内容；承保指引、投保单、报价单（询价单）、倒签单保证函格式、手续费评定详细标准、续保业务承保政策及手续费标准。这不但可以使业务员，甚至后线人员对我司非车险政策一目了然，在营销客户的时候不至于发生“一问三不知”甚至笑话百出的情况，而且能够起到“教参”作用，使非车险业务发展少走弯路，也能够减少目前核保人每天都必须花费大量时间向业务员解释条款、费率等等的繁琐工作，使核保人能够专心投入核保之中。

    二、领导曾经说过：核保人要和业务员一同营销客户。在工作许可的条件下，我尽量选择与业务员一同营销客户，通过与客户的交流，知道客户关注的保险产品焦点在哪里，也能够知道我们业务员在营销过程中经常会犯得错误有哪些。这些都是平时坐在办公室里对着投保单和电脑所不能得到的宝贵经验。一些业务部门的同事曾经说“我们公司的产品没有亮点”，我是这样理解这句话的——我们的业务员没有熟悉本应该烂熟于心的公司条款或者产品，不敢轻易向客户推荐；向客户推荐了之后，核保人没有切实了解客户的情况，仅仅凭借公司的各种政策要求业务员更改承保条件，导致我们的产品就在这拉拉扯扯之间，错过了销售的最佳时机。

    鉴于公司“银保联动”的特殊机制，我们是否能够考虑成立专门工作小组，在公司现有条款基础上，结合市场及中行业务特点，开发适合在中行推广的易操作产品？小组的成员应该要包括熟悉中行业务（不仅仅局限于个金业务、应当包括国结、公司业务等等）的同事、有丰富保险营销经验且关注保险市场发展的同事、核保人。我相信，只有这几方面互相融通，我们才能真正找到适合分公司、适合“银保联动”的快速方便的保险产品。

    三、建立系统全面的业务培训机制迫在眉睫。两核部门开会时，我们时常能够听到关于业务员的各种抱怨。我认为：不单是业务员，我们的后线人员也有必要进行基本的业务技能培训，而且应该形成一种机制，就像我们的晨会制度一样，成为大家的一种工作习惯。平常与业务员沟通时，我能够感受到“培训”对于他们完全不是一种习惯，而是一种“受罪”。培训内容解决不了他们实际遇到的问题；遇到的问题解决了，下一次，就又忘了……即便是培训后的考试也是一样的——之前我对业务员进行过一次意外险的培训，并且进行过考试。在之后的一段时间之内，我们的业务员确实在意外险方面展业有了不小的进展，但是过后又“打回原状”。我觉得我们现在的培训制度不能说“没有收效”，但是有一点“事半功倍”的感觉，究其根源，由培训部门的责任，也有业务部门的过失。我们可以再每次培训之后由业务部门打分，评判培训部门的这次培训是否实用，是否有所收益；其后，由培训部门组织测试，检查业务员的受训成果，全公司公布，并将测试成绩归入业务员的绩效考核，并增加考核成绩的权重比例。

    我衷心希望我们的公司能一天天壮大，也期待着自己能够在公司这棵不断长高茂盛的大树下茁壮成长！